Quality Cycles Improvement

One particular section of the model deserves a closer look in the discussion of quality cycles. The flow of information in the upper left quadrant of the model changes depending on the type of quality improvement process involved. Two quality improvement terms borrowed from the Japanese are particularly relevant to this topic. The terms and their definitions are:
A breakthrough innovation or dramatic change in level of performance. The Hoshin concept was developed in Japan to communicate company policy to everyone in the organization. Hoshin's primary benefit is to focus activity on the key things necessary for success. Japanese Deming Prize winners credit Hoshin as being a key contributor to their business success. Progressive US companies, like Hewlett-Packard and Xerox, have also adopted Hoshin as their strategic planning process. Hoshin plans, therefore, map out a framework for substantial increases in performance.
Kaizen is the Japanese term for continuous improvement. It refers both to a statistical/quantitative evaluation of process performance and an adaptive framework of organizational values and beliefs that focuses workers and management alike on zero defects. Kaizen plans lay out an ongoing refinement process.
Hoshin and Kaizen, along with a Plan-Do-Check-Act (PDCA) cycle, will be used to describe the previously mentioned information flows and demonstrate the quality improvement cycles.
1. Breakthrough Innovation (Hoshin) Cycle
When Cp <=4/3, an unstable process is indicated and a major innovative change, or Hoshin, is suggested. A Hoshin could also be considered even when a process is stable. For a business firm to maintain its competitive edge and/or increase revenue, it may be necessary to initiate a Hoshin cycle for a process that is already at a high sigma level of quality. Figure 8 depicts the information flow within the model when a jump in productivity or level of performance is desired.
Through the use of the MBM component, a simulation of the physical layer is created so that the effects of altering process variables may be analyzed. It is probable that numerous simulations will be executed with differing variables until a path representing the breakthrough is discovered. At this point, the results of the simulation are implemented in the actual system with feedback flowing back through the management element for monitoring and adjustment. It may take a process several cycles to stabilize and begin the Kaizen cycles.

2. Continuous Improvement (Kaizen) Cycle
Generally speaking, when Cp >4/3 for a process, that process is considered stable [Mizuno, 1988]. Figure 9 depicts the information flow for Kaizen continuous improvement cycles. In this situation, feedback from the physical layer is monitored by the management component . Input from the MIS and DSS assist managers in making incremental improvements to the business processes.

3. PDCA Quality Cycles
In this view of quality improvement cycles, the upper and lower PDCA cycles of Figure 10 correspond to Hoshin and Kaizen respectively. For illustrative purposes we will assume an unstable process as a starting point and follow it through the 8 steps of this process improvement procedure [Eddlestone, 1992].
Beginning at the Plan element of the upper cycle, the steps are as follows:
Develop process innovation/breakthrough plans.
Implement plans.
Check impact on capability
Act on results (decision point). If Cp >4/3 , process has stabilized. Go to plan element of lower PDCA (Kaizen) cycle.
Develop process improvement plans.
Implement plans.
Check process variation.
Act on results (decision point). If Cp <=4/3 , process is now unstable. Go to plan element of upper PDCA (Hoshin) cycle.
4. A Simplified Example of Process Improvement
For the purpose of demonstrating a series of quality improvement cycles, the output of a modeling simulation under development at North Carolina State University will be presented1. It is beyond the scope of this paper to provide an in-depth description of the theory and formulae that form the basis of this simulation. The information provided here is for illustrative purposes only. The simulation requires variable values to be input for certain business competencies. The inputs are a decimal number ranging from 0 to 1and represent the percentage level of a particular competency. Of interest to this example are:
Information Technology Competencies: The business firm's level of competency in utilizing information technology. For this example, the variable has values of IT=0.45, IT=0.5, and IT=1.0.
Mission Critical Competencies: These are the core competencies vital to the success of critical business processes. This variable has values of MC=0.85, MC=0.5, and MC=1.0.
Learning Competency: The ability to incorporate learning from the changes to a business process. This variable has a value of L=0.5 for all three simulation runs.
The simulation scenario portrayed here is that of a major pharmaceutical company that has decided it must reduce the mean time for drug-to-market delivery. The delivery time units are in days and the company is seeking a reduction in mean delivery time from approximately 4000 to 2000 days over a period of four years.
Notice that the process is starting at a current level of six sigma. In essence, the trailing end of the distribution curve for longer delivery times is cut off. When the sigma level is recalculated under these conditions the result is that sigma = 3.
In the simulation, the start of each major Hoshin cycle corresponds with the beginning of a year. Four cycles are depicted within each major Hoshin cycle; each of these corresponds to a 3 month period (one quarter). During the period of four cycles (1 year), sigma builds from sigma =3 back to sigma = 6. Figure 11 is a graphic depiction of the simulation output for the mean delivery times over a period of four years. Each line on the graph represents the mean delivery time as impacted by the differing competency values.

The simulation shows that significant drops in mean delivery time occur at the beginning of each major Hoshin cycle. The values associated with business competencies also have a measurable effect on achieving the company goal. The main point here is that breakthrough innovation is a cyclic process with dependencies on business competency values.

1. Implementation of simulation model by T.L. Honeycutt and W.M. Waters, Department of Math, Science, and Technology Education

V. Conclusion
Quality improvement and information technology have an integral relationship in a business firm. The IT infrastructure is essential in tracking and monitoring the quality improvement process. The model of a business firm presented in this paper combines IT and quality improvement in an organized structure that exploits the synergy of the two concepts. Finally, the competency and quality of the management process carries more weight than the technology by which it is supported.


Introducing to the Six Sigma

What is Six Sigma?

A. A really small number
B. Flavor of the month program
C. Current incarnation of TQM
D. None of the above

Foundations of Modern Management Philosophies
Edwards Deming’s 14 Points
Create constancy of purpose
Reject defects
Reject inspection
Use quality criteria to award business
Constantly improve
Modernize training
Modernize management
Drive out fear
Break down functional barriers
Eliminate targets & slogans
Eliminate numerical quotas
Remove barriers from hourly workers
Train vigorously
Create a supportive management structure

JBoseph Juran’s 10 Step
suild awareness of the need and opportunity for improvement
Set goals for improvement
Organize to reach the goals (have a plan and an organizational structure)
Provide training
Carry out projects to solve problems
Report progress
Give recognition
Communicate results
Keep score
Maintain momentum by making annual improvement part of the regular systems and processes of the organization

Six Sigma: A Modern Definition
Six Sigma is a philosophy that underlies efforts to improve business performance and customer satisfaction
Using facts and data to eliminate waste and variation
Eliminating activities that don’t add value
It’s more than statistics(much more)
Asking the right question
Questions managers should ask
Questions managers should answer

Using data
Using the right tools
Using the right process

Questions Managers Should Ask
What activities are you responsible for? Who is the owner of these processes? Who are the team members? How well does the team work together
Which processes have the highest priority for improvement? How did you come to this conclusion? Where is the data that led to this conclusion?
How is the process performed?
What are your process performance measures? How accurate and precise is your measurement system?
What are the customer-driven specifications for all of your performance measures? How good or bad is the current performance? Show me the data. What are the improvement goals for the process?
What are all the sources of variability in the process?
Which sources of variability do you control?
Are any of the sources of variability supplier-dependent? If so, what are they, who is the supplier, and what are we doing about it?
What are the key variables that affect the average and variation of the measures of performance?
What are the relationships between the measures of performance and the key variables?
Do any key variables interact?
What setting for the key variables will optimize the measures of performance?
For the optimal settings of the key variables, what kind of variability exists in the performance measures?
How much improvement has the process shown in the past 6 months?
How much time and money have your efforts saved or generated for the company?

Questions Managers Should Answer
What is your product or service and who are your customers?
What perception do your customers have of your product or service? How do you know?
Do you believe quality issues are important to your company? Why? Which ones?
What is the company’s current share of the total market? Can quality improvement efforts assist you in increasing the market share and/or increasing profits? How?
How many hours per week do you currently have scheduled that are devoted strictly to quality issues?
How often per week do you solicit feedback from the people you mange? What kind of feedback do you solicit?
What are the right quality-oriented questions managers need to ask their people? What methods pr tools can be used to answer them?
Are your people trained to successfully use the best quality improvement tools? What is your ROI for the training?
Do you have a SOP for documenting quality improvement efforts?
What barriers do your people face when trying to do quality improvement? What are you doing to remove these barriers?
What metrics are you evaluated on that relate to quality issues? Are you held accountable for these metrics? What are the specific improvement goals for these metrics?
How much waste does your company have? What is the cost of poor quality?
One year from now, what evidence will you have to show that you made a difference?

Use Data…..but KISS!
Measure of central tendency
Measures of dispersion
sample variance
sample deviation

Use Tools…..the right tools
Quality Function Deployment (QFD)
Run Charts
Control Charts
Design of Experiments (DOE)
Scatter Diagrams
Process Flow Diagrams
Nominal Group Techniques

Distribution Requirements Planning


DRP “…for tying the physical distribution system to the manufacturing planning and control (MPC) system.”

A set of techniques that can improve the linkages of the demand from the marketplace and manufacturing ability.

Advantages of DRP
DRP connects current inventory and forecasts of field demand to manufacturing’s MPS and MRP.
DRP can anticipate future requirements in the field.
Match material supply to demand, match inventory to customer service requirements.
Increase the speed the firm can react to the marketplace
Provide savings by better aggregation of transportation and dispatching.

The Basics
Basic idea: Time-phased order planning (TPOP)
Independent at field location, based on inventory level
Basic objective: Build a period-by-period plan for distribution of goods that provides the minimum inventory required to meet demand and satisfy safety stocks
Required SKU-level data for DRP:
Current balance on hand (BOH)
Target safety stock
Recommended lot size
Replenishment lead time
Forecasts of demand by period

Using DRP
Consolidating demand and supply information
Using the tables for distribution
Distribution center operations
Transportation load planning
Using the tables for plant activities
Shipping schedules
Production planning

The Value of DRP
“Perhaps DRP’s greatest payoff … is from integrating records and information” (Vollman et al.: p. 756)
DRP summarizes and integrates demand information “from the field” to coordinate distribution and production decisions
In comparison to (s,Q) inventory system
Use (s,Q) if only objective is to minimize inventory level of a specific item at a specific location
Specific advantages of DRP over (s,Q)
DRP not restricted by stable demand assumption
DRP shows planned shipments and thereby allows for planned coordination
DRP allows integration of demand from all sources (e.g, forecasts plus actual orders plus service parts demand)
Note that DRP “approaches” (s,Q) with stable demand and small time buckets


Timing Picking Waves in a Warehouse

To facilitate eÆcient picking tours and worker supervision, warehouses often release
orders to workers in picking waves. The timing of these waves determines how long
orders sit in the queue waiting to be processed, and so provides some control over
average order cycle time. We show how to time picking waves in a warehouse to
minimize average order cycle time. We report on results at a warehouse in California,
which reduced average order cycle time by more than 25% after restructuring its picking
waves. We also argue that cycle time may not be the best metric for many distributors,
and propose a di_erent one based on the practices of a leading e-commerce distributor.
Keywords Warehousing, Distribution, Measurement and methodology, Personnel and shift scheduling

Reducing cycle time in the supply chain means lower inventories and better response to
customers. As distribution _rms wring the last drops of ineÆciency out of their distribution channels, warehouses have focused on tightening up processes and reducing costs. Moreover, the need to satisfy increasingly demanding customers has led to new performance measures that will require even more emphasis on process optimization and cost cutting.
In the future, _rms will have to adapt to the world of e-commerce distribution: direct
customer orders via the Internet, precise order tracking, stringent performance measurement and even auction-based services. As many e-commerce retailers have found, customer satisfaction goes beyond the web experience to e_ective distribution and order delivery. The Internet has also bred the impatient customer, who expects delivery of products ordered on the web almost as quickly as the clicks it took to place the order. Firms are responding by
restructuring processes to reduce order cycle time in the warehouse. The thought is that
reduced order cycle time will improve customer service.
In the warehouse, one component of order cycle time is the time an order spends waiting
to be downloaded, or pulled, from the information system. Waiting time occurs because
work is not released to workers continuously, but rather in batches called picking waves.
Warehouses routinely use picking waves to improve the eÆciency of picking tours. When orders are batched, the _xed time that it takes to circumnavigate a picking area is amortized over more orders, thus reducing average cycle time; but if the batches are too large, cycletime goes up because orders wait excessively in the queue.
We investigate the e_ects of the number and timing of picking waves on average order
cycle time at a warehouse. We describe a simple model, which we solve with a genetic
algorithm, that _nds the optimal times to release work to the warehouse, given its speci_c
order arrival distribution. We report the use of the model at a large warehouse in California,which reduced average order cycle time by more than 25% after restructuring its pickingwaves. After presenting the results, we argue that minimizing cycle time in most cases is not the right objective. We present a superior objective and show how to modify our model to accommodate it.

Choosing picking waves
The test site for our study is a large, multi-warehouse complex (hereafter, \the warehouse")located in California, which supports customers throughout the United States and Asia.The warehouse handles all types of material, from pallet loads to individual piece parts, and employs several methods of storage and material handling, including block stacking, palletrack, man-aboard picking cranes, and mini-stackers.
Because the warehouse supports customers from such a geographically diverse region,
orders arrive throughout the 24-hour day. Customers order via an information system that
holds orders in a queue until the warehouse downloads, or pulls, them from the system. Oncethe orders are in the warehouse system, they are transmitted to handheld or mounted RFdevices maintained by the workers, creating a wave of orders. Workers then traverse their areas, picking orders into totes or onto pallets as appropriate. From the picking area, ordersmove to packing, then on to the shipping area, where workers sort them by customer andtransportation mode.
The number and timing of picking waves determine to some degree the cycle time for
orders, because they determine how long orders spend in the queue. The size of the wave
also determines how long a picking tour will be, which also a_ects cycle time.

Theory and practice
Why not release the work continuously? In theory, releasing the work in a continuous streamminimizes average order cycle time. Imagine that a new order arrives and is transmitted toa worker in an aisle at the moment he is about to pass the item's location.
Proposition 1 Passing over a pick always increases average order cycle time.
Proof Assume total travel in the aisle takes non-zero time s and there are n + 1 picks
remaining in an aisle, each of which takes time t. Assume, without loss of generality, that
we are considering whether or not to pick the next item in the aisle. Consider the average
cycle time delay experienced by all n + 1 items: if we pick the next item, then total delay ist for each of n items, and average delay is ntn+1; if we pass the next item and pick it on the3next tour, then total delay is at least s + nt for that item, and average cycle time delay is s+nt n+1 > nt n+1; therefore, average cycle time is greater if the pick is passed over. 2
Proposition 1 suggests that the optimal order picking strategy is to have workers circum-
navigate the warehouse continuously, picking orders as they appear on their handheld RF
devices. In practice, this is infeasible for a number of reasons. First, order pickers typically have other duties involving paperwork, cleaning, and stowing that are normally done be-tween picking waves. The wave structure allows supervisors to assign workers to other tasksbefore the next wave begins. Second, the warehouse management system must support thecontinuous feed, inserting and sorting orders appropriately as they arrive. (The warehouse management system at our test site was not con_gured to do this.) Third, workers could spend much more time traveling, especially during slow periods, thus wasting labor; that is, continuous picking minimizes cycle time, but at the expense of higher labor costs.What is the minimum time between waves? The answer depends on a number of things:the time required to circumnavigate each picking area, the time to pick an individual order, the order arrival pattern, and the amount of slack time needed by supervisors to accomplish other things with the workers. At the warehouse, managers suggested that picking waves separated by 2 hours were possible, but waves in consecutive hours were not.

The model
Consider a warehouse that receives orders continuously, but not necessarily uniformly, through-out every 24-hour cycle. Every hour the warehouse has an opportunity to release all orders in the queue to the warehouse, or it may delay until a future hour.
Assume that orders arrive to the warehouse every hour according to some distribution.
We seek a set of n picking waves that minimizes average order cycle time. Because total system throughput (orders/day) is _xed, we know by Little's Law that minimizing the average work in process inventory also minimizes the average cycle time.
Planning picking waves is similar to the well-studied production lot-sizing problem with
time-varying demand (see Nahmias, 1997, for a discussion of di_erent solution methodologies). In our case, inventory holding cost is simply one hour per unit per time period, but the notion of setup cost is di_erent. In the lot-sizing problem, one incurs a monetary setup cost each time a new lot is ordered. In our problem the warehouse incurs a _xed time penalty for each wave (in the form of a picking tour) that could prevent scheduling a wave in the next hour. We work around this issue by specifying the number of waves a priori. ( to be continued……………. )

Source : Kevin R. Gue Department of Systems Management
Naval Postgraduate School Monterey.


Bussiness preparation, not just make sure!

Studi kelayakan sangat diperlukan oleh banyak kalangan, khususnya terutama bagi para investor yang selaku pemrakarsa, bank selaku pemberi kredit, dan pemerintah yang memberikan fasilitas tata peraturan hukum dan perundang-undangan, yang tentunya kepentingan semuanya itu berbeda satu sama lainya. Investor berkepentingan dalam rangka untuk mengetahui tingkat keuntungan dari investasi, bank berkepentingan untuk mengetahui tingkat keamanan kredit yang diberikan dan kelancaran pengembaliannya, pemerintah lebih menitik-beratkan manfaat dari investasi tersebut secara makro baik bagi perekonomian, pemerataan kesempatan kerja, dll.
Mengingat bahwa kondisi yang akan datang dipenuhi dengan ketidakpastian, maka diperlukan pertimbangan-pertimbangan tertentu karena didalam studi kelayakan terdapat berbagai aspek yang harus dikaji dan diteliti kelayakanya sehingga hasil daripada studi tersebut digunakan untuk memutuskan apakah sebaiknya proyek atau bisnis layak dikerjakan atau ditunda atau bahkan dibatalkan. Hal tersebut diatas adalah menunjukan bahwa dalam studi kelayakan akan melibatkan banyak tim dari berbagai ahli yang sesuai dengan bidang atau aspek masing-masing seperti ekonom, hukum, psikolog, akuntan, perekayasa teknologi dan lain sebagainya.
Dan studi kelayakan biasanya digolongkan menjadi dua bagian yang berdasarkan pada orientasi yang diharapkan oleh suatu perusahaan yaitu berdasarkan orientasi laba, yang dimaksud adalah studi yang menitik-beratkan pada keuntungan yang secara ekonomis, dan orientasi tidak pada laba (social), yang dimaksud adalah studi yang menitik-beratkan suatu proyek tersebut bisa dijalankan dan dilaksanakan tanpa memikirkan nilai atau keuntungan ekonomis.
Jadi pengertian studi kelayakan proyek atau bisnis adalah penelitian yang menyangkut berbagai aspek baik itu dari aspek hukum, sosial ekonomi dan budaya, aspek pasar dan pemasaran, aspek teknis dan teknologi sampai dengan aspek manajemen dan keuangannya, dimana itu semua digunakan untuk dasar penelitian studi kelayakan dan hasilnya digunakan untuk mengambil keputusan apakah suatu proyek atau bisnis dapat dikerjakan atau ditunda dan bahkan ditadak dijalankan.
Aspek yang terdapat pada studi kelayakan proyek atau bisnis yang terdiri dari berbagai aspek yang sudah disebutkan di atas antara lain :
1. Aspek hukum, Berkaitan dengan keberadaan secara legal dimana proyek akan dibangun yang meliputi ketentuan hukum yang berlaku termasuk :
a. Perijinan :
i) Izin lokasi :
• sertifikat (akte tanah), • bukti pembayaran PBB yang terakhir, • rekomendasi dari RT / RW / Kecamatan
ii) Izin usaha : • Akte pendirian perusahaan dari notaris setempat PT/CV atau berbentuk badan hukum lainnya.
• NPWP (nomor pokok wajib pajak), • Surat tanda daftar perusahaan, • Surat izin tempat usaha dari pemda setempat
• Surat tanda rekanan dari pemda setempat, • SIUP setempat, • Surat tanda terbit yang dikeluarkan oleh Kanwil Departemen Penerangan
2. Aspek sosial ekonomi dan budaya, Berkaitan dengan dampak yang diberikan kepada masyarakat karena adanya suatu proyek tersebut :
a. Dari sisi budaya, Mengkaji tentang dampak keberadaan peroyek terhadap kehidupan masyarakat setempat, kebiasaan adat setempat.
b. Dari sudut ekonomi, Apakah proyek dapat merubah atau justru mengurangi income per capita panduduk setempat. Seperti seberapa besar tingkat pendapatan per kapita penduduk, pendapatan nasional atau upah rata-rata tenaga kerja setempat atau UMR, dll.
c. Dan dari segi sosial , Apakah dengan keberadaan proyek wilayah menjadi semakin ramai, lalulintas semakin lancer, adanya jalur komunikasi, penerangan listrik dan lainnya, pendidikan masyarakat setempat.
Untuk mendapatkan itu semua dengan cara wawancara, kuesioner, dokumen, dll. Untuk melihat apakah suatu proyek layak atau tidak dilakukan dengan membandingkan keinginan investor atau pihak yang terkait dengan sumber data yang terkumpul.
3. Aspek pasar dan pemasaran, Berkaitan dengan adanya peluang pasar untuk suatu produk yang akan di tawarkan oleh suatu proyek tersebut : • Potensi pasar, • Jumlah konsumen potensial, konsumen yang mempunyai keinginan atau hasrat untuk membeli.
• Tentang perkembangan/pertumbuhan penduduk, • Daya beli, kemampuan konsumen dalam rangka membeli barang mencakup tentang perilaku, kebiasaan, preferensi konsumen, kecenderungan permintaan masa lalu, dll.
• Pemasaran, menyangkut tentang starategi yang digunakan untuk meraih sebagian pasar potensial atau pelung pasar atau seberapa besar pengaruh strategi tersebut dalam meraih besarnya market share.
4. Aspek teknis dan teknologi, Berkaitan dengan pemilihan lokasi proyek, jenis mesin, atau peralatan lainnya yang sesuai dengan kapasitas produksi, lay out, dan pemilihan teknologi yang sesuai.
5. Aspek manajemen, Berkaitan dengan manajemen pembangunan proyek dan operasionalnya.
6. Aspek keuangan, Berkaitan dengan sumber dana yang akan diperoleh dan proyeksi pengembaliannya dengan tingkat biaya modal dan sumber dana yang bersangkutan.

Anda boleh membuat studi kelayakan bisnis yang baik, antara lain dengan kriteria:
1. Usahanya bisa dijalankan. Lebih baik lagi kalau usaha itu sudah operasional.
2. Usaha itu menguntungkan. Lebih baik lagi kalau keuntungannya cukup besar.
3. Usaha itu membutuhkan modal sedikit. Lebih baik lagi tanpa modal.
4. Bagi hasilnya menarik hati pemilik modal
5. Lebih baik bila anda menjamin dana milik investor tidak hilang.

Secara umum tujuan penyusunan studi kelayakan, pada intinya adalah untuk mencari jawaban dari pertanyaan-pertanyaan berikut ini : (1) Apakah produk yang akan ditawarkan marketable atau tidak ?, (2) dari sisi produksi, apakah secara teknis dapat dilakukan dan sustainable ?, (3) dari sudut pandang manajemen, apakah bisnis tersebut efektif dan efisien ?, (4) ditinjau dari sisi hukum termasuk usaha yang legal atau illegal ? dan yang terakhir dari sisi keuangan, (5) apakah bisnis tersebut profitable atau tidak? Jika jawabannya adalah marketable, sustainable, efektif dan efisien, legal dan profitable, berarti bisnis tersebut LAYAK. Layak untuk dibiayai/diberikan kredit/didirikan/dan atau disetujui ijinnya.


Be Smart Worker.

Menjadi Lebih Produktif
Apa yang terlintas di benak kita saat mendengar istilah kerja cerdas? Ada yang mengartikan bahwa kerja cerdas itu adalah sebuah model kerja di mana seseorang melakukan pekerjaan sedikit tapi hasilnya besar. Berangkat kerja tanpa terikat pada aturan atau jam kerja formal atau berbisnis jarang-jarang tetapi sekali mendapatkan untung, untungnya cukup untuk dinikmati berbulan-bulan atau cukup untuk sekian minggu ke depan.
Orang yang berpendapat demikian mungkin menganut teori Paretto yang 80/20 itu (The law of imbalance). Kalau merujuk teori ini, berarti 80 % penghasilan orang itu dihasilkan dari 20 % aktivitas kerja / bisnisnya. Aktivitasnya hanya 20 % tapi penghasilannya 80 %. Mungkin, karena orang seperti itu sudah lihai dalam membidik peluang, maka terwujudlah kerja cerdas dalam pengertian seperti di atas.
Terus terang, meski pengertian di atas sering saya dengar dalam pembicaraan, tetapi dalam prakteknya masih jarang saya lihat. Saya tidak tahu apakah Anda juga punya pengalaman seperti saya atau tidak. Yang kerap kita jumpai, kalau ada orang yang mendapatkan hasil banyak, orang itu juga bekerja banyak. Konon, Bill Gate yang dikenal orang pintar dan orang kaya, punya jam kerja yang jauh lebih banyak dibanding dengan karyawannya. Cuma bedanya, Bill Gate tidak merasakan pekerjaannya sebagai tekanan yang membebani.
Tak hanya Bill Gate saja. Di beberapa stasiun teve sekarang ini kerap ditayangkan sukses stori para pengusaha lokal, baik UKM atau Non-UKM. Sejauh saya mengikuti sampai saat ini memang saya belum pernah mendengar dari mereka yang mengatakan bahwa prestasi usahanya itu diciptakan dari model kerja cerdas dalam pengertian di atas. Yang sering mereka katakan justru adalah prinsip mendasar yang umumnya sudah diketahui banyak orang, misalnya: jujur, disiplin, bekerja keras, menjaga kepercayaan, dan semisalnya.
Terlepas apapun orang mengartikan kerja cerdas, tapi di sini kita akan membahas kerja cerdas dalam pengertian: bagaimana kita bisa menjadi lebih produktif dengan alokasi waktu kerja yang sama atau dengan menggunakan peralatan yang sama. Atau dalam pengertian: bagaimana kita bisa memproduksi solusi (barang atau jasa) yang lebih banyak atau lebih cepat dalam waktu yang sama dengan menggunakan peralatan yang sudah kita miliki.
Mungkin contoh beratnya bisa kita ambil dari hasil kerja Frederick W. Taylor pada tahun 1911. Seperti yang sudah jamak diketahui, Taylor adalah seorang insinyur yang bekerja di pabrik. Taylor tidak puas dengan produktivitas para pekerja yang sangat rendah kala itu. Melihat keadaan seperti itu, Taylor menawarkan revolusi mental yang kemudian dikenal dengan 4 prinsip manajemen.
Sebagai bahan perbandingan buat kita, Taylor menawarkan solusi antara lain:
a) Mengembangkan metode, konsep, atau ilmu pengetahuan tentang bagaimana mengerjakan pekerjaan dari pekerjaan itu atau memunculkan teori aplikasi yang terbaik dari pekerjaan yang dilakukan
b) Memilih dan melatih para pekerja dengan pertimbangan dan keputusan yang logis,
c) Menciptakan komunikasi yang sinergis antara manajemen dan pekerja
d) Pembagian kerja dan tanggung jawab yang tegas.
Berdasarkan kondisi dan situasi kontekstual kala itu, konon revolusi mental yang ditawarkan Taylor ini berhasil meningkatkan produktivitas pekerja sampai mencapai 200 %. Menggiurkan, bukan? Atas keberhasilan yang dicapai, Taylor kemudian diberi gelar Bapak Manajemen Ilmiah.
Contoh yang ringan bisa kita ambil dari kebiasaan sehari-hari. Ketika bicara produktivitas, pasti berbeda antara orang yang bekerja dengan target di kepalanya dan orang yang bekerja tanpa ada target di kepalanya. Pasti berbeda antara orang yang bekerja dengan mengembangkan tehnik dan orang yang bekerja dengan tanpa mengembangkan tehnik. Pasti berbeda antara orang yang bekerja dalam keadaan marah dan orang yang bekerja dalam keadaan happy. Pasti berbeda antara orang yang bekerja berdasarkan prioritas dan orang yang bekerja asal-asalan. Pasti berbeda antara orang yang bekerja dengan konsep dan orang yang bekerja tanpa konsep. Bahkan terkadang ada bedanya antara kita bekerja dengan menelpon orang lebih dulu dan bekerja lebih dulu baru menelpon orang. Ini contoh riil yang kita alami sehari-hari.
Intinya, seperti kata orang bijak, di semua pekerjaan di dunia ini ada rahasia Tuhan. Rahasia itu jika semakin kita gali tidak berarti semakin habis. Justru rahasia itu semakin bertambah. Bahkan rahasia itu tidak akan habis ditulis dengan tinta air laut. Ini terjadi dari mulai bagaimana seorang pelayan diskotik menuangkan minuman dari botol ke gelas dengan gayanya yang khas sampai ke bagaimana seorang arsitek merancang bangunan bertingkat. Tugas kita adalah sebetulnya menggali rahasia-rahasia itu sehingga kita bisa selalu meningkatkan produktivitas.
Dengan bertambahnya kemampuan untuk memproduksi solusi yang lebih besar dan lebih cepat, maka secara logis ini akan meningkatkan penghasilan kita. Soal berapa persennya dan kapan peningkatan hasil itu akan terwujud, ini urusan tehnis. Tapi prinsipnya kira-kira begitu.

Syarat menjadi lebih produktif
Beberapa syarat mental di bawah ini sebenarnya adalah tambahan dari yang sudah kita miliki berdasarkan pengalaman sehari-hari. Atau bahkan mungkin sebatas sebagai reminder (pengingat) atas hal-hal mendasar yang kerap kita lupakan dalam praktek. Nah, syarat mental yang perlu kita miliki untuk mencapai kerja cerdas dalam pengertian yang kita bahas di sini adalah:
Mengembangkan standar prestasi yang pas
Pas di sini artinya memiliki standar yang match atau sesuai dengan perkembangan kita hari ini. Seperti yang kita alami, jika standar yang kita patok itu terlalu rendah, biasanya produktivitas kita juga rendah. Tapi, jika terlalu tinggi atau terlalu banyak, biasanya malah bingung atau malah sedikit hasilnya. Karena itu ada yang menyarankan, little is more and more is little.
Dengan kata lain, supaya tetap produktif, berarti kita perlu memberi standar yang benar-benar pas dengan dinamika perkembangan kita. Jangan terlalu rendah atau jangan terlalu sedikit. Tapi, jangan juga terlalu tinggi atau jangan terlalu banyak.

Mengasah kreativitas
Kreatif atau tidak kreatif, pada akhirnya adalah masalah manajemen batin. Suasana atau fasilitas memang mendukung kreativitas, tapi jika batin ini tidak kreatif, fasilitas dan suasana itu tidak ada gunanya. Mengasah kreativitas ini bisa kita lakukan dengan menyediakan ruang untuk menemukan berbagai kemungkinan untuk menciptakan metode, cara atau tehnik baru yang lebih efektif dan lebih efisien dan yang membuat kita menjadi lebih produktif.
Soal apa bentuknya, bagaimana caranya dan lain-lain, ini urusan kita masing-masing. Ini mengingat, biasanya, the best tehnique is always not in the book. Tehnik, metode atau cara yang kita dapatkan dari orang lain atau dari buku, ini umumnya sebagai ?an aid? atau bantuan buat kita untuk melakukan discovery atau eksplorasi.

Menajamkan fokus
Produktivitas sangat erat hubungannya dengan soal fokus. Fokus, karena itu merupakan kekuatan. Contoh sepele, misalnya: jika kita melihat benda di depan mata tetapi pikiran kita tidak fokus, maka produktivitas penglihatan kita juga tidak bagus. Ini terjadi sampai ke hal-hal yang sangat mendasar dalam hidup manusia.
Jika seseorang memfokuskan pikirannya untuk melihat masalah, maka yang menjadi kesimpulan di batinnya adalah masalah. Sebaliknya, jika seseorang memfokuskan pikirannya untuk melihat peluang, maka yang menjadi kesimpulan di batinnya tentang dunia ini adalah peluang. Meski awalnya ini adalah soal kesimpulan di batin, tetapi pada tahapan tertentu akan mempengaruhi tindakan dan produktivitasnya.
Saking eratnya hubungan antara produktivitas dan fokus, teori manajemen sampai mengajarkan kita untuk membagi aktivitas menjadi:
a) prioritas
b) penting
c) mendesak
d) distraksi
Jika kita gagal membedakan antara prioritas dan distraksi (aktivtas yang tidak prioritas, tidak penting dan tidak mendesak), pasti fokus pikiran kita kacau. Kalau sudah kacau, produktivitas kita pun akan terancam.

Menggali Tacit knowledge
Istilah Tacit Knowledge ini bisa kita jumpai di naskah kerja Robert J. Stenberg, pakar Psikologi di Yale University. Ini adalah semacam pengetahuan spesifik tentang sesuatu yang diperoleh seseorang dari praktek. Tacit Knowledge ini punya ciri khas antara lain:
Pengetahuan itu adalah sebuah prosedur di dalam diri seseorang tentang bagaimana sesuatu harus dikerjakan
Pengetauan itu merupakah buah dari melakukan sesuatu, bukan buah dari diajar orang lain
Pengetahuan itu bersifat sangat pribadi
Seorang sopir yang sudah berpengalaman, pasti memiliki prosedur batin tentang bagaimana menjalankan kendaraan yang diajarkan oleh pengalamannya. Prosedur batin itu biasanya tidak dimiliki oleh seoran sopir yang baru lulus dari sekolah montir. Kita sering menyebutnya dengan istilah ?feeling? atau gerakan reflek, atau juga disebut beyond the technique.
Kaitannya dengan produktivitas di sini sangat jelas. Seorang sopir yang sudah bekerja dengan feeling tadi, pasti lebih produktif. Dia lebih tahan lama, lebih rileks, dan lebih cepat. Saya kira ilustrasi ini juga bisa kita terapkan dalam pekerjaan sehari-hari.

Menjaga harmonitas
Seperti juga alam raya ini, hidup kita akan produktif kalau hormonitasnya terjaga, serasi atau seimbang. Belajar dari praktek hidup, mayoritas penyakit yang merupakan ancaman produktivitas, entah itu penyakit jiwa atau raga, mulanya muncul dari pengabaian kecil (ignorance) yang kemudian menimbulkan ketidakhamonisan, atau ketidakseimbangan ke hampir seluruh wilayah hidup.
Contohnya adalah kurang tidur. Ketika kita kurang tidur, yang terjadi bukan hanya kita butuh tidur di siang hari sebagai pengganti waktu tidur yang telah kita gunakan untuk yang lain. Kurang tidur yang sudah sampai pada tingkat overdosis, bisa menganggu hubungan kita dengan pekerjaan, dengan orang lain, dan seterusnya, yang akhirnya mengakibatkan produktivitas rendah.

Perlindungan batin
Batin di sini, tidak bisa kita samakan dengan emosi. Melindungi batin, bukanlah melindungi emosi. Kalau konteksnya produktivitas, batin kita perlu dilindungi dari kotoran yang menganggu produktivitas. Biasanya, kotoran itu adalah masalah yang kita ciptakan sendiri secara tidak sengaja atau masalah yang didatangkan orang lain untuk kita ? yang tidak kita oleh menjadi vitamin batin. Maksudnya ? Kita sering mendengar ucapan, kritik atau pun pendapat orang lain yang tidak enak mengenai diri kita, cara kerja maupun hasil pekerjaan kita.
Kita bisa saja menganggapnya sebagai sampah yang mengotori batin dan harus dibuang, atau menanggapnya sebagai warning signal ? atas sesuatu di dalam diri yang perlu kita renungkan. Kalau kita mau belajar dan bertumbuh, mata batin kita lah yang harus menangkap ?kata-kata? yang ditujuan pada kita, bukan telinga kita. Mata batin, bisa melindungi kita dari self-denial (pengingkaran kenyataan diri). Kita bisa tutup telinga ? tapi tidak bisa menutup mata batin. Kejernihan suara batin bisa menuntun kita bekerja cerdas, kalau kita mau mendengar tuntutannya.
Apa mungkin kita sanggup membersihkan batin dari masalah untuk sekedar menjadi lebih produktif? Kalau konteksnya praktek hidup, maksudnya yang lebih tepat bukanlah bersih dalam arti tidak ada masalah atau lari dari masalah. Selain mustahil, pun juga ini malah tidak produktif. Maksudnya adalah menyelesaikan masalah secara sehat, benar, jujur dan proporsional. Kalau kita proporsional dalam memikirkan, bersikap dan bertindak, maka produktivitas kita tidak terganggu dengan masalah yang ada.
Jika kita sedikit-sedikit sakit hati atau terlalu memasukkan hati ulah orang lain, dan tidak menjadikannya ?obat pahit?, ini bisa mengganggu produktivitas. Batin kita akan bekerja untuk memikirkan orang lain dalam pengertian memikirkan yang tidak perlu, bukan memikirkan bagaimana memperbaiki dan mengembangkan diri, serta memproduksi solusi yang lebih banyak atau lebih cepat. Semoga bermanfaat !

Enrich your live everyday !

Buddha pernah mengajarkan, ”Pekerjaanmu di dunia adalah untuk menemukan pekerjaan kamu dan lalu dengan sepenuh hati menyerahkan diri kepadanya. Hal ini berarti bahwa kita harus dapat menemukan apa yang menjadi pekerjaan kita yang sebenarnya. Pekerjaan apa yang benar-benar sesuai dengan kata hati kita. Jika kita sudah menemukan pekerjaan tersebut, kita harus sepenuhnya berdedikasi dan mencintai pekerjaan tersebut.
Lalu apa hubungan pekerjaan kita dengan kecerdasan spiritual kita? Apakah mereka yang bekerja memiliki kecerdasan spiritual yang lebih tinggi dibandingkan dengan mereka yang tidak bekerja? Apakah kecerdasan spiritual seseorang menentukan keberhasilannya dalam karier atau pekerjaannya?
Pekerjaan dapat menyediakan kesempatan untuk pertumbuhan spiritual dan diri pribadi, serta juga pertumbuhan hubungan dengan orang lain, pertumbuhan rasa percaya diri dan harga diri, pertumbuhan keuangan dan kesejahteraan. Apabila semua itu tidak tercapai, berarti kita sudah membuang banyak waktu dalam menjalani kehidupan kita.
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Gay Hendrick dan Kate Ludeman terhadap 800-an manajer perusahaan yang mereka tangani selama 25 tahun, ditemukan kesimpulan yang cukup mengejutkan. Apabila Anda hendak mencari orang-orang dengan kecerdasan spiritual yang sangat tinggi, orang-orang suci sejati (the real mystics), Anda tidak akan menemukannya di gereja, masjid, pura, kuil, vihara; namun Anda akan menemukannya di korporasi-korporasi besar yang sukses.
Hasil penelitian yang dipublikasikan dalam sebuah buku yang berjudul the Corporate Mystics, menunjukkan bahwa pemimpin-pemimpin yang berhasil membawa perusahaannya ke puncak kesuksesan biasanya adalah orang-orang yang memiliki integritas, terbuka, mampu menerima kritik, rendah hati, mampu memahami orang lain dengan baik, terinspirasi oleh visi, mengenal dirinya sendiri dengan baik, memiliki spiritualitas yang nondogmatis, selalu mengupayakan yang terbaik bagi diri mereka sendiri maupun bagi orang lain. Para pemimpin yang sukses lebih mengamalkan nilai-nilai spiritual dibandingkan orang lain.
Mereka yang cerdas secara spiritual adalah mereka yang berhasil memberi makna dalam kehidupannya dengan bekerja. Selain contoh dari para CEO perusahaan besar di Amerika Serikat, contoh mengenai perjuangan Bunda Teresa, Mahatma Gandhi, Nelson Mandela adalah contoh bahwa bekerja bukan hanya sekedar rutinitas dan hal-hal yang bersifat teknis semata.
Bekerja adalah upaya kita untuk memberi makna pada kehidupan kita dan jalan menuju ke arah takdir atau misi hidup yang harus kita jalani.

Pekerjaan dan Jalan Hidup
Bagi sebagian besar orang, bekerja adalah beban. Kita mendengar ungkapan TGIF (Thank God It’s Friday), I Hate Monday, yang menunjukkan betapa kita merasa segan untuk memulai rutinitas pekerjaan hari demi hari. Pekerjaan bukanlah sesuatu yang kita tunggu-tunggu dan kita harapkan. Bekerja adalah sebagai beban yang harus kita pikul paling tidak lima hari dalam seminggu. Dengan pola pikir seperti ini, kita tidak akan pernah mencapai hal-hal terbaik dalam kehidupan kita. Bagi kita bekerja adalah sekedar mengumpulkan uang untuk kemudian kita nikmati. Entah itu makan di restauran yang enak, Happy Hours di Café, Bar, disko, karaoke, jalan-jalan ke luar negeri, belanja, pokoknya segala sesuatu yang sifatnya hadiah atas kerja keras kita.
Selain itu banyak orang berpikir bahwa bekerja adalah sekedar untuk mencari nafkah–sekedar untuk bertahan hidup. Padahal sesungguhnya bekerja adalah lebih dari sekedar mencari nafkah. Makna bekerja jauh lebih dalam dari sekedar itu semua. Bekerja adalah perwujudan misi atau keberadaan kita dalam tubuh manusia kita. Sebagai makhluk spiritual kita memiliki tugas atau maksud keberadaan kita di dunia. Jadi bekerja adalah kegiatan utama kita di dunia dan sebagai bagian penting dari perjalanan hidup kita untuk mencapai misi hidup dan takdir kita.
Oleh karena itu penting sekali bagi kita untuk menemukan pekerjaan yang sesuai dengan misi hidup kita. Pekerjaan yang dapat memberi kita perasaan istimewa, pekerjaan yang dapat memberi arti bagi kehidupan kita, pekerjaan yang kita cintai dan tekuni sepenuh hati. Ada banyak jenis pekerjaan yang mungkin pernah kita miliki atau lakukan, tetapi pasti hanya ada satu pola atau jalur yang akhirnya membawa kita kepada pencapaian misi hidup kita.
Dalam bukunya, Thick Face Black Heart, Chin-Ning Chu mengatakan bahwa kalau kita jujur terhadap pekerjaan yang ditugaskan kepada kita, maka takdir juga akan jujur kepada kita. Oleh karena itu, untuk menemukan misi dan tujuan hidup, kita harus mencintai pekerjaan kita. Namun, kita tidak dapat mencintainya sebelum kita memiliki sebuah pekerjaan. Jika sedang menganggur carilah pekerjaan meskipun itu paruh waktu (part-time). Apabila belum juga menemukan pekerjaan yang cocok, mungkin sudah saatnya mencoba usaha wiraswasta kecil-kecilan. Orang yang bekerja akan lebih percaya dan yakin pada dirinya sendiri untuk memenuhi seluruh kebutuhannya, dibandingkan orang yang terbiasa menyerahkan masalahnya kepada orang lain dan meminta belas kasihan.
Pekerjaan yang baik akan memberi kita sebuah kehidupan yang baik pula. Berkorban untuk menjadi yang terbaik yang bisa kita capai adalah suatu pernyataan cinta kepadanya. Sebagaimana yang dikatakan oleh Prabu Krishna dalam Bhagavad Gita:
Kalau Anda melakukan pengorbanan dalam melakukan tugas,
Anda tidak perlu melakukan apa-apa lagi.

Mengabdi pada tugas, orang mencapai kesempurnaannya.
Lebih jauh saya ingin mengatakan bahwa bekerja membuat kita menjadi lebih cerdas secara spiritual. Paling tidak kita memiliki perasaan menuju ke suatu tujuan (sense of purpose). Kita merasa bahwa kita memiliki arti baik bagi diri kita sendiri, bagi orang-orang yang kita cintai bahkan bagi bangsa dan umat manusia pada umumnya.
Pertanyaan yang sering muncul dalam pikiran kita adalah apakah pekerjaan saya saat ini sesuai dengan hati saya. Apakah yang saya jalani saat ini akan membawa saya kepada tujuan hidup, impian-impian dan misi hidup saya? Bagaimana saya tahu bahwa pekerjaan saya saat ini adalah yang terbaik dan paling pas buat kehidupan saya?
Untuk menjawab berbagai pertanyaan tersebut, saya ingin mengutip sebuah kutipan yang menjadi kutipan pembuka Bab 13 buku SQ: Connecting with Our Spiritual Intelligence karya Danah Zohar dan Ian Marshall, yang berbunyi: ”It is useless to waste your life on one path, especially if that path has no heart. Before you embark on a path, you ask the question: Does this path have a heart? If the answer is no, you will know it, and then you must choose another path. A path without heart is never enjoyable. You have to work hard even to take it. On the other hand, a path with heart is easy; it does not make you work at liking it.( Carlos Castaneda, The Teachings of Don Juan.)
Kutipan tersebut menunjukkan tanda atau indikator apakah pekerjaan kita adalah pekerjaan yang dapat menuntun kita kepada takdir kita atau tujuan hidup kita. Kuncinya adalah hati. Kita harus senantiasa bertanya: Apakah pekerjaanku saat ini memiliki hati? Apakah aku bekerja dengan hati?Apakah aku mencintai pekerjaanku? Apakah pekerjaanku ini akan membawaku kepada impian-impian dan tujuan hidupku? Apakah pekerjaan ini mendukung misi hidupku untuk menolong sesama? Jika jawabannya tidak, maka kita harus segera memilih jalan yang lain.
Dalam pandangan agama samawi (Yahudi, Kristen, Islam), manusia bekerja adalah karena kutukan dari Tuhan ketika manusia jatuh ke dalam dosa—ketika memakan buah pengetahuan baik dan buruk. Bekerja memang dapat diartikan sebuah keharusan bagi manusia karena setiap kita memiliki misi dalam keberadaan kita selama di dunia ini. Sebagai makhluk spiritual dalam wadag manusia, kita harus dapat menemukan jalan kehidupan (life path) yang harus kita jalani.
Jalan yang dimaksud di sini adalah menemukan makna hidup kita sendiri yang paling dalam, bertindak berdasarkan motivasi kita yang paling dalam, dan menjalankan tindakan tersebut demi keluarga dan orang-orang yang kita cintai, demi masyarakat-bangsa dan negara. Jalan kehidupan kita adalah pengembaraan kita dalam kehidupan sebagai manusia di dunia, hubungan kita, pekerjaan kita, tujuan dan impian kita, dan cara kita menjalani semua ini. Menurut Danah Zohar, dalam bukunya SQ: Connecting with Our Spiritual Intelligence, mengikuti jalan dengan kecerdasan spiritual, atau dengan hati, berarti bersikap teguh dan mengabdi.
Seseorang mungkin cukup beruntung telah dapat menemukan sebuah jalan hidup yang murni dengan hati ketika usianya masih muda. Namun tidak sedikit pula yang belum menemukan makna atau jalan hidupnya ketika usianya sudah menjelang senja. Tetapi sejarah membuktikan bahwa banyak sekali mereka yang mencapai makna hidupnya pada usia senja, sebagai contoh: Kolonel Sanders (Kentucky Fried Chicken), Ray Kroc (McDonalds), Michael Angelo (pelukis kubah Katedral Santo Petrus di Vatikan), Daniel Defoe (penulis buku Robinson Crusoe), dan masih banyak lagi.
Tujuan utama kita bekerja adalah menemukan makna dan merasakan getaran yang membimbing kita dalam mencapai takdir atau tujuan hidup kita.
Dalam beberapa episode kehidupan kita, seringkali kita berpikir benarkah jalan hidup yang saya lalui? Di sepanjang masa kehidupan, jalan spiritual utama seseorang sering berubah. Itu mungkin terjadi secara lambat laun, atau secara tiba-tiba ketika terjadi krisis setengah-baya (mid-life crisis) pada usia empat puluhan atau bahkan satu dasawarsa sesudahnya.
Menurut Danah Zohar dalam buku SQ: Connecting with our Spiritual Intelligence, tersebut Jika perubahan jalan spiritual utama kita adalah pergantian energi yang murni dan bukan semata-mata suatu episode traumatik, mungkin kita akan tetap bisa menerima dengan baik jalan kita yang sebelumnya sambil menambahkan dimensi-dimensi lain.
Saya sendiri menemukan jalan hidup ketika saya selesai menulis buku pertama. Menurut istilah Danah Zohar, saya menjalani jalan pengasuhan (nurturing), di mana misi hidup saya adalah untuk membimbing dan memberdayakan orang lain agar dapat menemukan potensi diri terbaiknya dan mencapai impian-impian mereka.
Melalui tulisan, buku, menjadi dosen, pembicara publik, saya mencoba mengaktualisasikan diri saya untuk mencapai misi hidup saya. Kemudian agar dapat menjangkau lebih banyak orang dan lebih cepat, saya dan sejumlah teman sejak awal tahun ini mulai membangun Q Society dengan cara pertumbuhan sel dan jaringan. Artinya saya membantu orang lain dalam sebuah kelompok kecil di mana setelah tiga bulan, setiap anggota kelompok akan dapat mulai membangun sebuah kelompok yang dipandunya.
Bekerja akhirnya haruslah menjadi sesuatu yang memberi makna pada kehidupan kita dan dapat membantu kita untuk mencapai impian-impian kita serta menuntun kita ke arah tujuan atau takdir kehidupan kita. Bekerja adalah sarana kita untuk mengamalkan misi hidup kita. Bekerja adalah tugas suci kita selama berada di dunia fana ini.
Sebagai makhluk spiritual, pekerjaan kita hanya satu yaitu bekerja untuk menjalankan misi hidup kita. Pekerjaan kita itulah cara kita untuk mewujudkan impian dan tujuan hidup kita. Pekerjaan kitalah yang akan membantu kita untuk bertumbuh secara spiritual.

Bekerja dengan Penuh Cinta
Ada sebuah kutipan yang menarik dalam wall paper komputer laptop saya yang berbunyi. ”There are many things that catch your eyes, but only a few that catch your heart. Pursue those.” Ada banyak hal yang menarik mata kita, tetapi sedikit sekali yang menarik hati kita. Kejarlah apa yang menarik hatimu itu.
Cinta terhadap sesuatu, termasuk pekerjaan atau hobi dapat mewujudkan sebuah prestasi yang gemilang dalam bidang pekerjaan atau hobi kita. Lakukan segala sesuatu dengan penuh rasa cinta, maka kita akan memperoleh hal-hal terbaik dalam bidang tersebut. Bekerja dengan penuh rasa cinta akan jauh berbeda dengan mereka yang bekerja karena uang semata.
Jika kita mencintai apa yang kita kerjakan sehari-hari, kita dapat meraih hasil yang terbaik. Semua orang yang sukses adalah mereka yang mencintai apa yang mereka kerjakan.
Sebagai teladan kita lihat Warren Buffet, salah seorang terkaya di dunia. Pada suatu hari dalam sebuah seminar di Universitas Nebraska dia ditanya rahasia kesuksesannya. Dia menjawab bahwa apa yang dia lakukan tidak ada yang istimewa, ”Saya tidak berbeda dari Anda sekalian,” katanya. ”Jika ada, perbedaannya hanya bahwa saya bangun setiap pagi dan memiliki kesempatan untuk melakukan apa yang saya cintai setiap harinya.”
Dengan melakukan apa yang kita cintai untuk orang-orang yang kita cintai, kita akan memperoleh hal-hal terbaik yang dapat ditawarkan kehidupan ini kepada kita. Intinya, cintai pekerjaan kita atau carilah pekerjaan yang kita cintai. Banyak orang sukses karena menekuni dan melakukan hal-hal yang mereka cintai dengan kesungguhan hati. n

Source : Anonime, internet !